کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات به مدیران کمک می کند تا روابطی مستحکم با کارمندان خود داشته باشند. هم جنین در عین حال ایجاد این روابط رئیسی قاطع باشند.

خلاصه کتاب صوتی صراحت تمام عیار

مدیران خوب با استفاده از کتاب صراحت تمام عیار Radical Candor می توانند شرایطی ایجاد کنند که ھم باعث رشد و سودآوری کسب و کارشان شود و ھم باعث پیشرفت و روحیه ی خوب اعضای تیمشان شوند.

ازطرفی مدیر بد می تواند شرایط را آنقدر پیچیده کند که انگیزه و روحیه ی ھمکاری اعضای تیم نابود شود.

در کتاب صوتی صراحت تمام عیار می بینیم بخش زیادی از زندگی ما سر کار و در ارتباط با ھمکارانمان می گذرد.

در نتیجه خوب یا بد بودن این روابط بر کیفیت کل زندگی ما تأثیر می گذارد.

در این بین مدیران نقش بسیار مھمی در ایجاد فضای کاری مناسب دارند.

اما چگونه می توان ھم ھوای افراد سازمان را داشت و ھم از آنھا انتقاد کرد؟

چطور می توان ھم اعضای تیم را به چالش کشید و ھم به رشد آنھا کمک کرد؟

رابطه ھا ھستند که شما را به پیش می رانند، نه قدرت.

در صراحت تمام عیار گوش دادن و فھمیدن، بیشتر از امر و نھی آدم ھا ، مدیران را به خواسته ھایشان می رساند.
بیشتر باید صحبت کنی تا امر.

بیشتر باید آدم ھا را ترغیب کنی به تصمیم گیری تا اینکه خودت تصمیم بگیری.

بیشتر باید افراد را قانع کنی تا اینکه بخواھی دستور بدھی. یاد گرفتن مھم تر است تا بلد بودن .

کتاب صوتی صراحت تمام عیار پراز نکته ھای کاربردی در ارتباط با رفتار سازمانی، مربیگری، مسیر شغلی، استخدام و مانند اینھاست .

کیم اسکات تجربه ھای بسیاری در محیط ھای کاری مختلف با فرھنگ ھای متفاوت، و راه حل ھای آزموده خود را در اختیار ما می گذارد و با نشان دادن مدل ھای رفتاری می کوشد ما را از رفتارھایمان آگاه تر سازد.

هم چنین او سعی دارد نشان دھد چگونه می توان در عین داشتن توجه به تک تک افراد سازمان با صراحت تمام و با به چالش کشیدن افراد و انتقاد از آنھا سازمان را در مسیر اھدافش پیش برد.

او در کتاب صوتی صراحت تمام عیار داستان ھای زیادی نقل می کند که ممکن است برای خیلی ھایمان آشنا باشند.

ھمین ملموس بودن به ما کمک می کند محتوای کتاب را بھتر درک کنیم.

کیم اسکات از مدیران با سابقه گوگل و اپل است که در این کتاب دربارۀ روشی برای مدیریت تیم ھا و بازخورد دادن که نامش را « صراحت تمام عیار» گذاشته نوشته است.

کتاب صوتی صراحت تمام عیار محدود به ارتباط مدیران با اعضای تیم نمی شود بلکه به ھمه کمک می کند که بتوانند راحت تر و بدون انتقال حس منفی بازخورد دھند.

ما در برخورد با نقص ھا و ضعف ھای افراد ممکن است که بین دو راھی قرار گیریم.

آیا باید بدون توجه به احساس ناخوشایندی که در فرد مقابل ایجاد می شود انتقادمان را بیان کنیم؟

یا برای ناراحت نشدن فرد مقابل از بیان ضعف ھایش طفره برویم؟

خیلی سخت است که به آدم ھا بگویید دارند خراب کاری می کنند.

دوست ندارید احساسات کسی را جریحه دار کنید؛ چون مردم آزار نیستید.

نمی خواھید سایر اعضای تیمتان فکر کنند که آدم عوضی ای ھستید.

این مطلب را هم ببینید
معرفی کتاب ایران در بازی بزرگ نوشته آنتونی وین

اما ھربار که کار نصفه و نیمه ای را قبول می کنید و ھر بار که از تاخیر کسی در کارش چشم پوشی می کنید، احساس رنجش و سپس خشم در شما انباشته می شود.

بازخورد ندادن و چشم پوشی از ضعف ھا سبب می شود که سایر اعضای تیمتان از خود بپرسند که آیا شما تفاوت کار خوب و کار متوسط را میدانید؟

شما باید بتوانید بر تمایل به میانمایگی تیمتان غلبه کنید.

کیم اسکات kim scott دو بعد چالش (انتقاد) مستقیم و توجه شخصی را در کنار ھم قرار داده و چھارچوبی ساخته که رفتارھای مختلف و گزینه ھایی که در چنین شرایطی وجود دارد را با آن شرح می دھد.

وقتی توجه شخصی و چالش مستقیم را کنار ھم بگذارید به صراحت تمام عیار می رسید.

معنای صراحت تمام عیار در مدیریت

برای درک صراحت تمام عیار بهتر است از یک نمودار استفاده شود و مولفه های توجه شخصی (همدلی و شفقت) و رک و راست بودن در برخورد با کارکنان را بررسی کنیم

نویسنده معتقد است که در مدیریت تیم ، چهار گزینه پیش روی ما است که به شرح زیر توضیح داده شده است

کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات
کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات

توجه شخصی

بیایید بعد توجه شخصی را بررسی کنیم.

به نظر بدیھی می رسد که رئیس ھای خوب باید به کارکنانشان توجه شخصی داشته باشند.

بعید است کسی در ابتدای مسیر شغلی اش با خود فکر کند من برای کارکنانم تره ھم خرد نمی کنم و مدیر فوق العادهای ھستم.

با این حال به مرور این اتفاق می افتد به حدی که خیلی از کارکنان تصور می کنند که سرباز پیاده شطرنج رئیسشان ھستند.

شاید بعضی از مدیران فکر کنند که توجه شخصی نشان دادن، متضاد با اصول حرفه ای است.

اما ھمۀ ما انسان ھستیم، احساسات انسانی داریم و در کار ھم باید ھمانگونه دیده شویم.

در واقع باید خود خودمان باشیم.

مثلا به کارکنان نشان دھید که شما ھم در برخی از جنبه ھا آسیب پذیر ھستید.

یا وقتی کارتان خوب پیش نمی رود آن را پنھان نکنید.

معنی توجه شخصی حفظ کردن تاریخ تولدھا یا اسم اعضای خانواده طرف مقابل نیست.

یعنی وقت گذاشتن برای گفت و گوھای واقعی بدون تلاش نمایشی برای اینکار.

یعنی شناخت گوھر انسانیت، یعنی شناخت چیزھایی که برای آدم ھا مھم است.

حواستان باشد فقط پای کسب و کار در میان نیست، چه بخواهید چه نخواهید موضوع شخصی ھم ھست.

چالش مستقیم

شما ضمن توجه شخصی به تک تک افراد و شناخت احساسات آنھا باید ھراسی از به چالش کشیدن کارشان (نه شخصیتشان) نداشته باشید.

با کارکنانتان حرف بزنید.

وقتی کارشان خوب نیست یا ھست، وقتی قرار نیست پست جدیدی که چشمشان دنبالش بوده بگیرند یا وقتی می خواھید رئیس جدیدی برای آنھا منصوب کنید.

یا حتی وقتی خروجی تیم نشان می دھد که سرمایه گذاری بیشتر روی کار آنها توجیه ندارد.

به چالش کشیدن آدم ھا بھترین راه برای توجه به آنھاست.

گرچه به چالش کشیدن ممکن است برخی را از دست شما عصبانی کند.

اما اگر کسی از شما عصبانی نمی شود احتمالا تیمتان را به اندازه کافی به چالش نمی کشید.

صراحت تمام عیار جواز ترشرویی و خنجر از جلو زدن نیست.

از طرفی صراحت تمام عیار دعوت به ایرادگیری و مته به خشاش گذاشتن نیست.

اگر توجه شخصی نباشد دیگر اسمش صراحت تمام عیار نیست.

چالش مستقیم و توجه شخصی در کنار ھم صراحت تمام عیار را می سازند.

بعد از این کیم اسکات به بررسی ربع ھای دیگر چھارچوب هایش می پردازد.

تھاجم گزنده

وقتی از کسی انتقاد می کنید بدون اینکه تا به حال دو ثانیه ھم صرف توجه شخصی به او کرده باشید، راھنماییتان حس تھاجم و آزار می دھد.

این مطلب را هم ببینید
اتفاقات جالب در زندگی نویسندگان مشهور

گرچه، اگر نمی توانید صراحت تمام عیار به خرج دھید، تھاجم گزنده گزینه بھتری نسبت به ربع ھای دیگر چھارچوب است. اینطور حداقل آدم ھا می دانند چه در سرتان می گذرد.

بیشتر آدم ھا ترجیح می دھند با رئیس پست فطرت چالشی کار کنند تا یک آدم دلپذیر بی کفایت.

ممکن است شما وقتی افراد را به چالش می کشید تبدیل به یک عوضی شوید.

اما می توانید با توجھی که در بلند مدت به افراد می کنید و نشان دادن اھمیتشان صراحت تمام عیار پیش بگیرید.

دورویی دغل کارانه

وقتی اھمیتی که برای شخصی قائل ھستید برای به چالش کشیدن او کافی نباشد، راھنمایی آمیخته با دورویی دغلکارانه اتفاق می افتد.

معمولا افرادی که خسته تر از آنند که بخواھند اھمیتی بدھند یا بحثی بکنند این شیوه را انتخاب می کنند.

یک مدیر که این روش را انتخاب می کند ممکن است بعد از ارائه کارمندش بگوید: «اگر به او بگویم از ارائه ی احمقانه اش خوشم آمده خوشحال خواھد شد.

این کار برایم ساده تر از توضیح دادن نقاط ضعفش است. اما در بلند مدت باید جایگزینی برای آن بیابم. »

ھمدلی ویرانگر

ھمدلی ویرانگر منشاء اکثر اشتباه ھای مدیریتی است.

رئیس ھا معمولا به اشتباه فکر می کنند که اگر از ھمدلی ویرانگر شروع کنند می توانند به ربع صراحت تمام عیار

اما بعد از مدتی کارکنانشان می بینند که تنھا راھنمایی که گرفته اند یک “خوب بود” خشک و خالی است.

کارکنانشان ھرگز نمی دانند که با رئیسشان چند چند ھستند.

از سویی وقتی رئیس ھا نتوانند از دیگران انتقاد کنند کسی ھم از آنھا انتقاد نمیکند و تا وقتی که کسی استعفا ندھد نمی فھمند که جایی از کار می لنگد.

کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات
کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات

جملاتی از کتاب صراحت تمام عیار

بخشی از مقدمه

بخش زیادی از زندگی بیشتر ما در محیط کار و در ارتباط با ھمکارانمان می گذرد.

مسلما کیفیت این اوقات و روابط بر کیفیت کل زندگی و حال ما تأثیر انکار ناپذیری دارد.

در چنین محیطی خواه ناخواه تعارض ھایی وجود خواھد داشت.

بنابراین، طرز برخوردھا و تحلیل رفتار اھمیت پیدا می کند.

گاھی افراد برای جلوگیری از بروز تعارض ملاحظه کاری می کنند و در لفافه سخن می گویند.

که اتفاقا در برخی فرھنگ ھا ھم ویژگی مثبت تلقی می شود.

اما ھمین کار باعث می شود از صراحت در برخوردھا و تعاملات کاسته شود و بازخورد ھای اثر بخش ھم کمتر رد و بدل شود.

در چنین شرایطی مدیر/ رھبر یا رئیس در شکل دھی و ھدایت این روابط و فرھنگ سازی نقش محوری دارد.

کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات
کتاب صوتی صراحت تمام عیار اثر كيم اسكات

فھرست مطالب کتاب صوتی صراحت تمام عیار نوشته کیم اسکات

بخش اول : فلسفه ای تازه برای مدیریت

  1. فصل اول : روابط تمام صریح بسازید ؛ خود خودتان باشید
  2. فصل دوم : راھنمایی بگیرید، راھنمایی بدھید و فضای راھنمایی را ترویج کنید
  3. فصل سوم : انگیزه ھر یک از اعضای تیم تان را پیدا کنید ؛ کمک به انسان ھا برای نزدیک شدن به رویاھای شان
  4. فصل چھارم : کار را با ھم جلو ببرید ؛ امر و نھی فایده ندارد

بخش دوم : ابزارھا و تکنیک ھا

  1. فصل پنجم : رابطه ھا ؛ رویکردی به ایجاد اعتماد متقابل با کارکنان مستقیم
  2. فصل ششم : راھنمایی ؛ ایده ھایی برای دریافت، ارایه، ترویج، تحسین و انتقاد
  3. فصل ھفتم : تیم ؛ تکنیک ھایی برای جلوگیری از خستگی و فرسودگ
  4. فصل ھشتم : دستاورد ھا ؛ چگونه با ھم کارھا را – سریع تر – به سرانجام برسانیم